日前，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了截至2017年9月30日的第二季度業(yè)績，總體營業(yè)額為118億美元，較去年同期提升了5%，第二季度稅前利潤上升1.04億美元，達(dá)3500萬美元。得益于稅收抵免，凈利潤達(dá)到1.53億美元。第三季度實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

　　此次財(cái)報(bào)的最大亮點(diǎn)并不只是財(cái)務(wù)上的“扭虧為盈”，還在于海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了高速增長。在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想在歐洲、中東及非洲區(qū)創(chuàng)下21.3%的市場(chǎng)份額新高。其數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)在歐洲-中東-非洲和北美市場(chǎng)已經(jīng)初見效果，連續(xù)2個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長，并改善了盈利。這次財(cái)報(bào)，意味著聯(lián)想國際化戰(zhàn)略初獲成功。

　　客觀地說，大多數(shù)中國企業(yè)的國際化之路并非坦途，甚至是一條充滿荊棘之路。筆者認(rèn)為，歷經(jīng)轉(zhuǎn)型脫皮之痛，付出試錯(cuò)成本之后，聯(lián)想國際化的成功給中國企業(yè)帶來最大的啟示就是，只有咬緊牙關(guān)、忍辱負(fù)重，長期耕耘，才能在海外結(jié)出成功之果。

　　在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，國際化戰(zhàn)略成為不少中國企業(yè)的必然選擇。然而，這是一條不好走的荊棘之路，從全球來看，跨國并購最終能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的不到30%，在并購失敗的案例中，70%都源于文化整合不力。為解決這一問題，聯(lián)想把總部遷到美國紐約；為確保順暢交流，把英語作為公司的“官方語言”……這些做法遠(yuǎn)比大多數(shù)企業(yè)激進(jìn)，更需要勇氣和堅(jiān)持，但最終這些行動(dòng)收獲了相應(yīng)的成果。

　　戰(zhàn)略定位正確也罷，文化融合也好，要實(shí)現(xiàn)國際化，一家企業(yè)免不了要策劃不少戰(zhàn)略，但任何戰(zhàn)略的實(shí)施都不是一蹴而就的，最需要的是鍥而不舍、金石可鏤的堅(jiān)持。實(shí)際上，聯(lián)想、TCL等中國企業(yè)的國際化過程中，都曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)務(wù)下滑等而飽受批評(píng)。

　　忍耐和堅(jiān)持才是痛苦的事情，但正如古羅馬詩人奧維德所說的：“卻能漸漸地為你帶來好處。”全世界能把巴西市場(chǎng)做好的跨國公司沒有幾家，高達(dá)兩位數(shù)的利率，復(fù)雜的稅務(wù)體系，經(jīng)常波動(dòng)的匯率等，讓巴西市場(chǎng)成為非常難啃的骨頭，聯(lián)想也在巴西摔過很多跟頭。但是，經(jīng)歷了反反復(fù)復(fù)的嘗試，從生產(chǎn)外包到自主生產(chǎn)制造，從并購當(dāng)?shù)毓镜劫u回，從空降高管到采用本地領(lǐng)導(dǎo)人，從用統(tǒng)一的產(chǎn)品到為當(dāng)?shù)刈鰝€(gè)性化定制，聯(lián)想最終結(jié)束了歷時(shí)7年多的虧損，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，并取得了不俗的市場(chǎng)份額。

　　達(dá)成目標(biāo)的路徑需要探索，在前進(jìn)的過程中要不斷調(diào)整，一條路走不通，在檢驗(yàn)、試錯(cuò)之后需要換一條路走，面對(duì)困難不會(huì)知難而退，而是會(huì)深入思考、排除萬難、執(zhí)著前行，不達(dá)目的決不罷休。這恐怕才是中國企業(yè)取得國際化成功的核心密碼。

　　“駱駝走得慢，但終能走到目的地。”中國是一個(gè)跨國經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少的新興經(jīng)濟(jì)體，中國企業(yè)國際化之路可能比國際同行更加艱難，然而，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，沒有一家企業(yè)能偏安一隅，唯有迎難而上才能成功，這大概是聯(lián)想等成功案例對(duì)中國企業(yè)最大的啟示。（盤和林）