去年第四季度，蘇寧家樂福（原家樂福中國，以下簡稱家樂福）首次實現(xiàn)七年來單季度盈利。在加盟蘇寧不足五個月的時間內，家樂福便迎來了業(yè)績的轉折點，市場普遍認為，這種積極變化與蘇寧不無關系。

“沉舟側畔千帆過”

不可否認，蘇寧收購家樂福是有業(yè)績壓力的。家樂福近年來的表現(xiàn)并不出彩，2017年虧損了10.99億元，2018年虧損了5.78億元，截至2018年年底，賬面凈資產呈現(xiàn)負值。

在部分業(yè)界人士看來，家樂福是個“燙手的山芋”，后續(xù)是否能發(fā)揮收購的積極效應，還得看蘇寧能否快速消化這一營收規(guī)模超300億元的龐然大物，挖掘其最大的商業(yè)價值，而不形成業(yè)績拖累。此番家樂福中國季度業(yè)績扭虧，成功地打消了市場對于蘇寧收購家樂福的疑慮。

眾多商業(yè)評論認為，家樂福從“神壇”墜落的根源在于轉型遲滯，缺乏危機感。在網購的沖擊下，大賣場的客源縮減了大半，不少企業(yè)紛紛推出生鮮堂食或者打造體驗式消費場景來吸引年輕消費群體，而家樂福卻沒有為此多做努力，許多轉型措施也只是表面功夫，缺乏一以貫之的決心和勇氣。

事實上，家樂福的衰退并非個例，近年來不少外資商超都在中國市場節(jié)節(jié)敗退。在互聯(lián)網浪潮席卷之下，我國儼然走在了世界互聯(lián)網科技最前端，技術深刻改造了零售行業(yè)，也帶來了消費習慣的顛覆性改變，然而，外資商超巨頭似乎還沉浸在當年“躺著賺錢”的商業(yè)思維窠臼中。

沉舟側畔千帆過，我國本土企業(yè)一直在積極求變，不少本土零售企業(yè)在管理水平和經濟實力上已經追平甚至趕超了外資零售企業(yè)，蘇寧就是其中的代表。蘇寧是傳統(tǒng)零售企業(yè)出身，線下起家，近些年開始探索線上線下融合，不斷試錯，經過多年的轉型，終于迎來了收獲。根據蘇寧近期公布的業(yè)績快報，去年公司實現(xiàn)凈利潤約110億元，已經連續(xù)兩年凈利潤超百億元。

“快刀斬亂麻”

從過往的經驗來看，改造一家規(guī)模上百億的傳統(tǒng)企業(yè)需要強大的執(zhí)行力。蘇寧的執(zhí)行力從收購談判過程中就可略窺一二。

“實際上，蘇寧對家樂福有過長期的跟進與研究，最終鎖定目標后，并購過程十分迅速，從估值分析、盡職調查到協(xié)議談判只用了短短幾個月，出手十分果決。”蘇寧內部人士對記者表示。

收購完成后，融入了蘇寧元素的家樂福管理團隊開始“快刀斬亂麻”，對家樂福的門店、轉租區(qū)域進行梳理，并及時維修維護，壓縮費用率。去年9月28日，也就是股權交割完成的第二天，200多家蘇寧易購家樂福電器店在全國51個大中型城市同時開業(yè)，當天客流超過10萬人次，蘇寧家電3C品類由此一舉打通家樂福的所有大賣場。

在人事管理上，蘇寧更強調考核激勵。今年2月27日，一名自稱家樂福員工家屬的網友發(fā)帖稱，其外籍丈夫被惡意辭退。對此，蘇寧內部人士對記者表示，開除該名員工屬實，原因是其在保障疫情物資供應的關鍵時期缺席重要內部會議，違反了公司的規(guī)定，對于其工作調動屬于正常的人事安排。規(guī)則面前一視同仁，蘇寧這一舉措讓不少網友拍手稱快的同時也取得了實質的效果。數據顯示，去年第四季度家樂福整體人效同比提升超過10%。

在經營策略上，蘇寧重視打造家樂福到家業(yè)務，借助蘇寧物流的末端運力網絡，實現(xiàn)到家業(yè)務的履約。今年1月，家樂福到家業(yè)務進駐蘇寧易購主站。2月初，蘇寧易購App升級了家樂福“一小時達”到家業(yè)務，近期又快速升級推出“同城配”服務。數據顯示，當前蘇寧易購渠道日均單量環(huán)比增速達到60%。

“疫情期間，家樂福積極保障居民生活物資供應，同時大力發(fā)展到家業(yè)務。未來，家樂福將依靠自有供應鏈，在蘇寧生態(tài)流量支撐下，協(xié)同蘇寧物流末端配送網絡，打造業(yè)內履約成本最低、時效最快的到家業(yè)務模式。” 蘇寧易購副總裁、家樂福CEO田睿對記者表示。

此外，蘇寧重視場景，期望跑通“生鮮+餐飲”模式。據悉，這一模式在家樂福上海古北店已經落地，蘇寧計劃今后以該店的“品鮮工坊”為模板進行全國復制。“未來，家樂福將協(xié)同蘇寧物流，提高自有生鮮冷鏈服務能力，更好地把控質量。”田睿表示。

在會員權益方面，家樂福也與蘇寧完成了資源的置換。據記者了解，家樂福4000萬名會員已與蘇寧會員打通，未來會統(tǒng)一使用云鉆作為會員權益的虛擬貨幣，通過各類促銷玩法，聯(lián)動蘇寧易購等各業(yè)態(tài)，進一步強化會員權益。

中金公司研報認為，家樂福經營業(yè)績的回升主要得益于蘇寧一系列的整合提效舉措：包括組織架構優(yōu)化與人才激勵強化、運營管控提效以及融合賦能加速。預計雙方在客戶流量、供應鏈、物流倉儲等方面的深度融合有望進一步發(fā)揮協(xié)同效應，強強聯(lián)合實現(xiàn)強者恒強。

用好“金字招牌”

在助力家樂福扭虧的同時，蘇寧也將家樂福的資源使用到了極致。收購家樂福，是蘇寧轉型計劃中的一環(huán)。從品牌上看，家樂福有極高的市場知名度，是一塊難得的“金字招牌”。家樂福成熟的快消供應鏈、線下門店，可以為蘇寧帶來肉眼可見的合作資本。從各個方面來看，家樂福都是蘇寧的“最佳收購對象”。

蘇寧一直有意向做大“大快消”板塊，在這個領域中供應鏈是重中之重，打造成熟的快消供應鏈需要時間和成本，而家樂福在快消領域擁有完備的供應鏈，SKU數量高達6萬個，其中進口商品占比35%，直接整合這部分資源，對于蘇寧而言不僅可以直接提升供應鏈能力，而且也可以極大降低成本。

目前，蘇寧已經打通了家樂福與部分地區(qū)的蘇寧小店的供應鏈，極大擴充了后者的SKU。以江蘇省蘇州市為例，數據顯示，在接入家樂福供應鏈之后，蘇州蘇寧小店的要貨滿足率大幅提升，單店單日銷售額同比增長30%。“家樂福的加盟大大提升了蘇寧快消品類的經營效率，為后期蘇寧智慧快消的高質量發(fā)展奠定了基礎。”田睿表示。

此外，從支付場景來看，蘇寧可以從家樂福獲取難得的線下資源。在當前的線上支付行業(yè)中，阿里巴巴旗下的支付寶和騰訊旗下的微信支付占據了市場絕大多數份額，行業(yè)集中度非常高。但是線下支付市場還是廣闊藍海，要想搶占市場，需要充足的應用場景來培養(yǎng)商家和消費者。蘇寧在收購家樂福后迅速采取行動，瞄準當年“雙11”這一契機將蘇寧金融旗下的蘇寧支付全面接入家樂福，有了家樂福門店的支持，蘇寧支付或許將迎來新的發(fā)展。

據了解，蘇寧控股集團董事長張近東立下了一個目標，表示未來五年要在一到三線城市再開300家家樂福門店，爭取實現(xiàn)對沃爾瑪的趕超。對于蘇寧而言，家樂福扭虧只能算是“開門紅”，要實現(xiàn)這一目標蘇寧還有很多的事要做。